„Ich sehe in der individuellen Förderung und Entwicklung von Mitarbeitenden einen Schlüssel zur Leistungsbereitschaft. Wichtig ist hierbei festzustellen, wer sich in welchem Ausmaß entwickeln möchte. Es gibt ambitioniertere und weniger ambitionierte Kolleginnen und Kollegen – je nach Anforderung an das Team ist dies zu berücksichtigen “, so Sonja Fahrner-Poszvek, Leitung von Strategie und Transformation bei café+co International
Im Gespräch mit Leitbetriebe Austria spricht Sonja Fahrner-Poszvek über moderne Führung, von Feedback- und Fehlerkultur bis zur individuellen Förderung im Team.
Welche Rolle spielen Feedback und Anerkennung für die Leistungsbereitschaft im Team?
Regelmäßiges aktives Feedback sowie die Etablierung einer gelebten Feedbackkultur erachte ich als essentiell für die Leistungsbereitschaft im Team. Damit meine ich, dass wechselseitiges Feedback ermutigt und eingefordert wird, innerhalb aller Teammitglieder und gegenüber der Führungskraft. Steht man im regelmäßigen Austausch so kann man die eigenen Leistungen mit dem Bild der anderen Teammitglieder und dem daraus entstehenden Gesamterfolg abgleichen. So können Ziele und Maßnahmen in Abstimmung mit dem Gesamtunternehmenserfolg laufend angepasst werden. Die Feedbackregeln sind dabei einzuhalten, sodass jedenfalls sichergestellt ist, dass positives wie auch kritisches Feedback konstruktiv vermittelt und aufgenommen wird. Dann stellen sich Lernerfolge und Entwicklung ein, was sich positiv auf die Leistungsbereitschaft auswirkt. Nicht umsonst heißt es: Feedback ist ein Geschenk.
Wie unterstützen Sie Mitarbeitende dabei, sich selbst Ziele zu setzen und diese zu erreichen?
Im Zusammenhang mit der Zielerreichung müssen aus meiner Sicht für die Mitarbeitenden nachvollziehbare Ziele gesteckt werden, also das WARUM hinter dem Ziel klar dargelegt werden. Und es ist wesentlich, Ziele auf die jeweiligen Arbeitsbereiche herunterzubrechen, sodass sich aus den Zielen Aufgaben ergeben, die der jeweilige Mitarbeitende in seinem oder ihrem Ausmaß beeinflussen und erreichen kann. Wichtig ist auch, dass sich Zwischenerfolge einstellen – ein erreichtes Zwischenziel zeigt Mitarbeitenden, dass sie auf dem richtigen Weg sind. Das motiviert für die nächste Etappe und sichert die Leistungsbereitschaft. Zeigt sich auf dem Weg, dass Werkzeuge, Wissen oder Erfahrung fehlen, um die Aufgaben alleine zu meistern muss die nötige Unterstützung gewährleistet sein. Dann stellen sich neben dem Erfolg der Zielerreichung auch Lernerfolge ein, was Kolleginnen und Kollegen für die nächste Aufgabe stärkt.
Welche Bedeutung messen Sie der individuellen Förderung und Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden bei?
Ich sehe in der individuellen Förderung und Entwicklung von Mitarbeitenden einen Schlüssel zur Leistungsbereitschaft. Wichtig ist hierbei festzustellen, wer sich in welchem Ausmaß entwickeln möchte. Es gibt ambitioniertere und weniger ambitionierte Kolleginnen und Kollegen – je nach Anforderung an das Team ist dies zu berücksichtigen. Es geht darum, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, dass den Unternehmenserfolg sicherstellt und gleichzeitig Mitarbeitende weder unter- noch überfordert. Das ist in der Praxis eine Gratwanderung und gelingt nicht immer. Dennoch ist es unerlässlich um den wachsenden Anforderungen von Märkten, Eigentümern, Aktionären und der Gesellschaft gerecht zu werden.
Welche Rolle spielt die Fehlerkultur bei der Leistungsbereitschaft?
Die Etablierung einer Fehlerkultur geht für mich Hand-in-Hand mit offener, transparenter Kommunikation sowie Feedbackkultur. Ich fördere selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten, d.h. ich stecke Ziele und erwarte Ergebnisse. Der Weg zum Ziel bleibt den Mitarbeitenden überlassen. Ich darf also, vor allem bei neuen Anforderungen damit rechnen, dass da oder dort Etwas daneben geht. Findet ein enger, offener und transparenter Austausch statt, kann rechtzeitig justiert werden und ein Rahmen für Fehler gesteckt werden. Geht doch was daneben, ist die Aufarbeitung im Sinne von konstruktivem Feedback und gemeinsamer Lösungsfindung essentiell. Nur so kann ich sicherstellen, dass Mitarbeitende sich weiterhin trauen, neue Dinge und Herangehensweisen auszuprobieren. Dies ist in Zeiten der konstanten Veränderung und der rasanten digitalen Entwicklung – Stichwort KI – umso wichtiger. Mitarbeitende, die sich aus Angst vor Fehlern nicht trauen, neue Tools zu probieren, werden mittelfristige den Anschluss verpassen, was negative Auswirkungen auf die gesamtwirtschaftliche Leistung nach sich zieht.
Was motiviert Sie persönlich, täglich Ihr Bestes zu geben?
Ich bin eine Vorwärtsdenkerin und Zukunftsgestalterin. Ich liebe es, Dinge neu zu denken und dabei Chancen und Möglichkeiten zur Weiterzuentwickeln zu identifizieren. Diese Neugierde und der Zug nach vorne, sind meine Energiespender, ebenso wie die Menschen, die ich zusammenbringen darf, um die Chancen und Möglichkeiten in konkrete Strategien zur Umsetzung zu überführen. Wenn sich einzelne Bilder zu einer Vision zusammenfügen, weil unterschiedliche Kompetenzen, Erfahrungen und Sichtweisen gemeinsam an der Umsetzung arbeiten, dann bin ich in meinem Element. Dies zu ermöglichen, treibt mich täglich an.
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café+co ist als Qualitäts- und Serviceleader im Bereich Automaten-Catering und Kaffeeversorgung in Zentral- und Osteuropa mit derzeit 10 operativen Tochtergesellschaften in Österreich und in sieben weiteren Ländern tätig. Die Unternehmensgruppe beschäftigt sich vor allem mit dem Betrieb und Service von Automaten für Heiß- und Kaltgetränke bzw. Snacks sowie Espressomaschinen. Im Jahr 2024 wurde rd. 444 Millionen Portionen an den über 56.000 café+co Standorten konsumiert. Neben den vollautomatischen café+co Shops in Privatunternehmen und öffentlichen Einrichtungen betreibt café+co zudem elf Selbstbedienungscafés. In der Unternehmensgruppe sind über 2.200 Mitarbeiter beschäftigt. Mehr Infos unter www.cafeplusco.com.
