Always change a winning company: 5 Tipps für einen erfolgreichen Change-Prozess

Wien – „Die einzige Konstante ist die Veränderung“. Aber wozu etwas an einem bewährten Erfolgsrezept ändern, wenn man Marktführer ist und die Zahlen stimmen, kurz: wenn es für ein Unternehmen keinen Leidensdruck gibt? Dieser herausfordernden Frage zum Thema „Change Management“ widmeten sich die heimischen Leitbetriebe bei einem Wirtschaftsgespräch mit dem Klimaanlagen- und Wärmepumpenspezialist Daikin, der einen solchen Change-Prozess durchlaufen hat.

„Wenn es im Tagesgeschäft gut läuft, ist man verständlicherweise dazu verleitet, an seinen bewährten Routinen festzuhalten“, sagt Monica Rintersbacher, Geschäftsführerin von Leitbetriebe Austria. „Doch nur wer sich verändert, bleibt erfolgreich. Daher ist gerade dann, wenn es einem Unternehmen sehr gut geht, der richtige Zeitpunkt, die mittelfristigen Rahmenbedingungen zu analysieren, um rechtzeitig und aus einer Position der Stärke heraus agieren zu können. Leitbetriebe zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie die eigenen Prozesse stets kritisch hinterfragen und Veränderung zuallererst als Chance begreifen. Die rege Teilnahme an der Diskussion hat gezeigt, wie wichtig dieses Thema von den österreichischen Leitbetrieben genommen wird, aber auch verdeutlicht, dass noch gewisse Unsicherheiten bestehen, wie derartig komplexe Change-Prozesse optimal gesteuert und begleitet werden können. Mit dieser Veranstaltung konnten wir den Leitbetrieben wichtige Impulse geben.“

Carl Lievens, Managing Director der Daikin Airconditioning Central Europe, erklärte die Beweggründe, warum Daikin im Jahr 2014 aus einer wirtschaftlich stabilen Position als Nummer 1 und Technikführer in der Branche einen totalen Paradigmenwechsel einläutete. „Wir hatten als Unternehmen keinen unmittelbaren Leidensdruck, aber bei genauerer Analyse tauchten am Horizont erste Warnsignale auf, dass das Marktumfeld deutlich schwieriger werden könnte, wie z.B. preislich enorm aggressive Konkurrenz aus China oder Korea. Auch der Vertrieb war nicht so schlagkräftig, wie er hätte sein können. Unsere Vertriebsstrategie basierte auf der ausschließlichen Zusammenarbeit mit Händlern und Installationsbetrieben, aber der Zugang zum Endkunden hat uns gefehlt. Das wollten wir ändern um dem reinen Preiswettbewerb zu kontern und gleichzeitig gemeinsam mit unseren Partnern weiteres Wachstum sicherstellen zu können.“

Gemeinsam mit Lothar Wenzl, Geschäftsführer des auf Change-Prozesse spezialisierten Beratungsunternehmens trainconsulting, der Daikin von Anfang an betreut hat, sprach Lievens über die Herausforderungen dieses mehrjährigen Projekts. Dabei kristallisierten sich 5 wichtige Punkte für einen erfolgreichen Change-Prozess heraus.

1. Ein Schritt nach dem anderen
Change-Prozesse benötigen Zeit und auch die Organisation muss die Veränderung schrittweise umsetzen – das geht mal schneller, mal dauert es länger als ursprünglich gedacht. „Denken Sie nicht sofort in großen, durchgetakteten 5-Jahres-Plänen“, rät Wenzl. „Lassen Sie sich auf den Prozess ein, setzen und feiern Sie Zwischenziele mit den Mitarbeitern.“

2. Von der Erfahrung anderer profitieren
Ein guter Start in den Change-Prozess können Impulse von außen sein. Der Austausch mit Unternehmen, die bereits Change-Prozesse durchlaufen haben, aus unterschiedlichsten Branchen gibt wichtige Anhaltspunkte, zeigt unterschiedliche Zugänge auf und offenbart gängige Stolpersteine. Die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Consultingunternehmen ist ebenfalls ratsam, um den Prozess zu strukturieren, zu moderieren und interne Konflikte abzufedern.

3. Die Vision als Gesamtbild
An erster Stelle des Prozesses steht die Erarbeitung einer Vision. Es reicht dabei nicht, die Vision in harte Zahlen zu gießen. Stattdessen sollte der Idealzustand qualitativ beschrieben werden: wie kommuniziert man untereinander, wie sieht die Arbeitswelt aus, was sollen Kunden über das Unternehmen sagen, etc. All das ergibt ein stimmiges Gesamtbild und zeigt klar auf, dass Veränderungsschritte in allen Bereichen nötig sein können: von der Bürogestaltung, die künftig die Kommunikation erleichtert, das veränderte Zusammenspiel der unterschiedlichen Vertriebskanäle, um den Endkunden besser zu erreichen, eine anders aufgestellte und an neue Zielgruppen angepasste Kommunikation nach außen und vieles mehr.

4. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation
Transparente, wertschätzende und vor allem regelmäßige Kommunikation ist im Rahmen eines Change-Prozesses unerlässlich. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, Veränderung kann daher erst einmal Angst verursachen, die unbedingt ernst genommen und entkräftet werden muss. Jeder einzelne muss verstehen, warum eine Veränderung nötig ist und welche konkreten Auswirkungen diese hat. Wenn das Unternehmen kein für die Mitarbeiter ersichtliches direktes wirtschaftliches Problem hat, ist es natürlich eine besondere Herausforderung, die Energie, die für so eine tiefgreifende Veränderung notwendig ist, zu erzeugen. Dabei kann es hilfreich sein, zu vermitteln, dass Veränderung auch individuelle Chancen für den einzelnen Mitarbeiter bietet.

5. Konflikt als Chance sehen
Tiefgreifende Änderungen passieren naturgemäß nicht ohne Konflikte. „Es ist normal, dass es im Rahmen eines solchen Prozesses auch einmal so richtig kracht, wenn verschiedene Sichtweisen aufeinander prallen. Aber Konflikt bzw. Widerspruch kann auch eine Ressource sein und helfen, die Bedürfnisse und Ängste der Mitarbeiter zu verstehen und dadurch zu lernen, wie man ihnen den Umgang mit der Veränderung erleichtern kann“, sagt Lievens. „Der professionelle Umgang damit und die Erfahrung der Mitarbeiter, dass ihre Bedenken und Ängste ernst genommen werden, hat auch dazu geführt, dass die Bereitschaft zur Diskussion mittlerweile ein fixer Teil unserer Unternehmenskultur geworden ist. Die Mitarbeiter bringen sich nun viel stärker ein als früher und schlagen eigene Projekte vor. Von der bisherigen Top-down-Kultur sind wir völlig weggekommen und die Mitarbeiter können ihr Potenzial dadurch besser ausschöpfen.“

Change bringt messbare Erfolge
Letztendlich hat sich die Veränderung für Daikin messbar bezahlt gemacht: allein zwischen 2014 und 2019 hat sich der Umsatz verdoppelt, der Mitarbeiterstand ist deutlich gestiegen. Der Change-Prozess ist aber auch nach sechs Jahren noch nicht abgeschlossen. „Ich würde nicht sagen, dass wir bereits am Ziel sind“, so Lievens, „sondern wir kommen immer wieder in ein Ziel und dann machen wir uns auf zum nächsten.“

www.daikin.at
www.trainconsulting.eu

Titelfoto vlnr: Lothar Wenzl (Trainconsulting GmbH), Claus Albel (Daikin Airconditioning Central Europe), Monica Rintersbacher (Leitbetriebe Austria), Carl Lievens und Klaus Koller (Daikin Airconditioning Central Europe)
Copyright Fotos: Sabine Klimpt

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