Viele Unternehmen sind ehrlich bemüht, Vereinbarkeit zu ermöglichen. Flexible Arbeitszeiten, Teilzeitoptionen, wohlwollende Worte im Vorstellungsgespräch. Und trotzdem landen gut ausgebildete, erfahrene Menschen nach der Karenz in Rollen, die ihrer Entwicklung nicht mehr entsprechen. Nicht aus böser Absicht. Sondern weil die Strukturen einfach nicht dafür gebaut sind.
Genau hier liegt ein blinder Fleck, der Unternehmen täglich Potenzial kostet. Denn der Unterschied zwischen gut gemeinten Einzelmaßnahmen und einer Führungskultur, die wirklich trägt, zeigt sich im Alltag. Er beginnt dort, wo das Bild von Führung enger ist als die Realität, in der Menschen heute arbeiten und leben.
Lebensläufe sind selten geradlinig. Führungsstrukturen oft schon.
Berufswege verlaufen heute individueller. Menschen übernehmen Familienverantwortung, gehen in Karenz, kehren zurück, arbeiten zeitweise in Teilzeit oder brauchen Schichtmodelle, die zum Leben außerhalb der Arbeit passen.
Wo Verantwortung nur entlang klassischer Vollzeitbiografien vergeben wird, schrumpft der Kreis jener, die tatsächlich Führung übernehmen können. Nicht weil das Potenzial fehlt, sondern weil die Strukturen es nicht sichtbar werden lassen.
Was sich in der Praxis bewährt
Bei ISS Österreich, einem Unternehmen mit über 7.000 Mitarbeitenden und einem Frauenanteil von 75 Prozent, wird das im Arbeitsalltag konkret. Die Erfahrung zeigt: Einzelne Maßnahmen helfen, entscheidend ist aber das Führungsverständnis dahinter.
Führung muss auch in Teilzeit möglich sein. Der Wiedereinstieg nach der Karenz braucht eine echte Perspektive und darf nicht bei null beginnen. Familienfreundliche Schichtpläne, Angebote wie Ferienbetreuung oder Reinigungszeiten bewusst zwischen 9 und 17 Uhr statt in den Randzeiten entstehen aus einem einfachen Gedanken: Unternehmen halten Talente nur dann langfristig, wenn sie deren Alltag mitdenken.
Dass das keine Theorie ist, zeigt sich im eigenen Haus. Isabella Waldbauer-Schulner leitet als Jungmutter in Teilzeit die Kommunikationsabteilung bei ISS Österreich, gemeinsam mit Isabella Graf, die sich in derselben Lebenssituation befindet: „Nach meiner Karenz in Teilzeit weiterhin eine Abteilung zu leiten, ist keine Selbstverständlichkeit. Im Bereich Marketing & Communication teilen wir uns die Führungsrolle zu zweit, beide Mütter von kleinen Mädchen, beide in Teilzeit. Shared Leadership ist bei uns gelebter Alltag.“
Einfach ist das nicht. Aber wer Potenzial systematisch übersieht, zahlt dafür einen Preis, der sich in keiner Bilanz direkt ablesen lässt.
Potenzial entsteht oft weit vor dem ersten Führungstitel
Viele Führungskräfte haben ihren Weg nicht im Management begonnen. Sie haben Abläufe von Grund auf kennengelernt, Teams im Alltag zusammengehalten, in schwierigen Situationen Verlässlichkeit gezeigt. Irgendwann haben sie mehr Verantwortung übernommen, weil jemand genau hingeschaut hat.
Genau darin liegt eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Potenzial muss dort erkannt werden, wo es im Alltag bereits sichtbar ist. Mentoring und Führungsprogramme können dabei viel leisten. Ausschlaggebend ist jedoch, dass dieser Blick zur Gewohnheit wird. Bei ISS Österreich sind 51 Prozent der Führungsrollen weiblich besetzt. Dahinter stehen viele individuelle Wege, die nur möglich wurden, weil Verantwortung früh zugetraut und Entwicklung bewusst begleitet wurde.
Der tägliche Test
Ob Führungskultur Bestand hat, entscheidet sich in wiederkehrenden Situationen.
- Wird gesehen, wer im Team verlässlich Verantwortung übernimmt, oder nur bei denen, deren Lebenslauf dem erwarteten Muster entspricht?
- Bekommt jemand nach der Karenz eine echte Perspektive?
- Wird Teilzeit auch dort ernst genommen, wo Verantwortung gefragt ist?
Gerade in diesen Situationen zeigt sich, ob aus guter Absicht verlässliche Führungskultur wird. Denn Führungspotenzial verschwindet selten plötzlich. Es wird meist einfach zu lange nicht gesehen.
