Dr. Udo Birkner, Vorstand der HYPO NOE, spricht im Interview über unternehmerische Resilienz, vorausschauendes Risikomanagement und die Frage, wie Unternehmen auch in Krisenzeiten handlungsfähig bleiben.
Herr Dr. Birkner, wirtschaftliche, geopolitische und technologische Veränderungen stellen Unternehmen laufend vor neue Herausforderungen. Was zeichnet aus Ihrer Sicht ein Unternehmen aus, das wirklich resilient aufgestellt ist?
Resilienz bedeutet Durchhaltefähigkeit, also negativen Entwicklungen entgegenwirken und Krisen bewältigen zu können. Ich gehe sogar einen Schritt weiter – für mich bezeichnet Resilienz die Fähigkeit, auch unter schwierigen Umständen handlungsfähig zu bleiben und Chancen zu erkennen. Dafür braucht es drei zentrale Eigenschaften: Erstens eine solide wirtschaftliche Basis mit ausreichender Kapital- und Liquiditätsausstattung. Zweitens eine Unternehmenskultur, die Veränderungen offen begegnet. Und drittens eine klare strategische Ausrichtung, die Orientierung gibt, ohne die notwendige Flexibilität zu verlieren. Unternehmen, die langfristig erfolgreich sind, verfügen über robuste Strukturen, und können sich gleichzeitig auf sich ändernde Gegebenheiten anpassen. Diese Kombination aus Stabilität und Anpassungsfähigkeit ist heute wichtiger denn je.
Viele Krisen entstehen nicht völlig überraschend, sondern kündigen sich durch Veränderungen und erste Warnsignale an. Wie gelingt es Unternehmen, relevante Risiken frühzeitig zu erkennen und richtig einzuschätzen?
Erfolgreiches Risikomanagement fokussiert auf mehrere Ebenen. Es braucht einerseits eine schlüssige organisatorische Verankerung im Unternehmen und andererseits aufmerksame Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Entwicklungen in ihrem Markt, ihrem regulatorischen Umfeld und entlang ihrer Wertschöpfungskette erkennen und mögliche Chancen und Risiken aufzeigen. Die Unternehmensorganisation unterstützt dabei indem klare Verantwortlichkeiten definiert sind, ein Risikobewusstsein von der Geschäftsführung aktiv vorgelebt wird und eine offene Kommunikationskultur etabliert ist. Darüber hinaus hilft die Implementierung von Risikomanagementtools bei der Erkennung und beim Management von Krisen. Frühwarnindikatoren helfen frühzeitig Entwicklungen aufzuzeigen. Regelmäßige Szenarioanalysen und Stresstests schaffen ein Bewusstsein über Verwundbarkeiten des Unternehmens und regen zum Nachdenken über Mitigationsmaßnahmen an. Risikomanagement heißt nicht, jede Krise vorherzusagen, sondern vorbereitet zu sein und Handlungsoptionen im Talon zu haben. Wer sich bereits in ruhigen Zeiten mit potenziellen Risiken auseinandersetzt, kann im Ernstfall deutlich schneller reagieren.
Die HYPO NOE muss als Bank auch in Krisen- und Ausnahmesituationen verlässlich handlungsfähig bleiben. Welche Strukturen und Maßnahmen haben Sie etabliert, um die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu stärken und den Geschäftsbetrieb auch in herausfordernden Situationen sicherzustellen?
Als Bank tragen wir eine besondere Verantwortung gegenüber unseren Kundinnen und Kunden sowie der Gesamtwirtschaft. Deshalb investieren wir laufend in die Stabilität unserer Organisation. Dazu zählen eine konservative Risiko- und Kapitalpolitik verbunden mit einer soliden Liquiditätsausstattung, klar definierte Risikomanagementprozesse sowie Notfallpläne und regelmäßige Stresstests. Unser tägliches Risikomanagement basiert auf einer zuverlässigen Identifikation von Risiken, deren Quantifizierung sowie die laufende Überwachung festgestellter Risiken. Im Rahmen von Stresstests werden die Auswirkungen verschiedener Bedrohungsszenarien auf die Bank analysiert, Mitigationsmaßnahmen erarbeitet und dokumentiert. Gleichzeitig legen wir großen Wert auf robuste IT-Systeme, Cyber-Sicherheit und redundante technische Infrastruktur. Ebenso wichtig sind gut ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die wissen, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten sie in besonderen Situationen übernehmen müssen. Resilienz entsteht nicht durch einzelne Maßnahmen, sondern durch das Zusammenspiel von Menschen, Prozessen und Technologie.
Absicherung, Reserven und Redundanzen erhöhen die Widerstandsfähigkeit, verursachen aber auch Kosten und können Prozesse komplexer machen. Wie findet man die richtige Balance zwischen Effizienz und Resilienz?
In Österreich gibt es das Sprichwort „Zu Tode gefürchtet, ist auch gestorben“. Darin steckt genau die Krux die mit einem zu hohen Fokus auf Sicherheit und Resilienz, aber auch die Fatalität, die mit einem zu laxen Risikobewusstsein einhergeht. Die richtige Balance zu finden, ist nicht einfach und hängt ganz stark vom jeweiligen Unternehmen und der Branche ab. Allgemein formuliert würde ich sagen, dass eine risikoorientierte Einschätzung unter Beachtung von Eintrittswahrscheinlichkeiten und potenzieller Schadenshöhe notwendig ist. Dort, wo die Folgen für ein Unternehmen gravierend wären, sind Redundanzen und Sicherheitsmaßnahmen gut investiertes Kapital. Bei weniger kritischen Prozessen kann hingegen stärker auf Effizienz gesetzt werden.
Krisensituationen verlangen häufig Entscheidungen unter Zeitdruck und auf Basis unvollständiger Informationen. Was braucht es auf der Führungsebene, um in solchen Situationen rasch und zugleich verantwortungsvoll entscheiden zu können?
Unternehmen und Führungskräfte sind in der Regel ständig mit unvollständigen Informationen konfrontiert, weil sich die Realität komplexer darstellt und sich Zustände rasch ändern. In Krisensituationen ist diese Unvollständigkeit und die damit verbundene Unsicherheit noch größer. Umso wichtiger ist es klar definierte Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten im Unternehmen etabliert zu haben. Die Unternehmens- und Kommunikationskultur spielt dabei eine mindestens genauso große Rolle wie der formelle Prozess dahinter. Eine offenes Gesprächsklima motiviert das Führungsteam, unterschiedliche Perspektiven in den Entscheidungsprozess einzubringen und darauf basierend, die unter Unsicherheit zum jeweiligen Zeitpunkt aussichtsreichsten Entscheidungen zu treffen. Jede Führungskraft hat idealerweise jederzeit ein aktuelles „Lagebild“, das sich aus einer Vielzahl einzelner Informationen zusammensetzt, aber von der Führungsmannschaft geteilt wird.
Mit zunehmender Digitalisierung entstehen neben neuen Möglichkeiten auch neue Abhängigkeiten und Risiken. Wie stellt sich die HYPO NOE auf digitale Risiken wie Cyberangriffe, Systemausfälle oder die Abhängigkeit von externen Dienstleistern ein?
Digitalisierung und Resilienz gehören für mich untrennbar zusammen. Wer digitale Möglichkeiten nutzen will, muss auch die damit verbundenen Risiken professionell beherrschen. Die HYPO NOE verfolgt deshalb einen risikobasierten Ansatz, der Prävention, laufende Überwachung, Krisenvorsorge und Wiederherstellung miteinander verbindet. Wir investieren in die Sicherheit und Aktualität unserer Systeme sowie in die frühzeitige Erkennung von Schwachstellen. Auch externe Dienstleister werden in diese Vorsorge einbezogen und nach klaren Anforderungen gesteuert. Unser Anspruch ist nicht, jedes denkbare Ereignis auszuschließen. Entscheidend ist, im Ernstfall vorbereitet und handlungsfähig zu sein, Auswirkungen möglichst gering zu halten und kritische Leistungen rasch wiederherzustellen. Digitale Resilienz ist deshalb für uns ein kontinuierlicher Prozess und Teil verantwortungsvoller Unternehmensführung. Technologie wird immer wichtiger. Am Ende zählt aber etwas ganz Einfaches: Dass sich unsere Kundinnen und Kunden darauf verlassen können, dass ihre Bank funktioniert – gerade dann, wenn es darauf ankommt.
Die HYPO NOE beschäftigt sich als Bank intensiv mit der Bewertung und Steuerung von Risiken. Welche Erfahrungen oder Empfehlungen aus Ihrem eigenen Risikomanagement lassen sich auch auf Unternehmen anderer Branchen übertragen?
Aus dem Risikomanagement einer Bank lassen sich durchaus einige Grundprinzipien auf andere Branchen übertragen. Das Wichtigste ist aus meiner Sicht zunächst, Risiken überhaupt bewusst zu machen und systematisch zu erfassen. Man sollte nicht nur fragen: „Was kann schiefgehen?“, sondern auch: „Wie wahrscheinlich ist es und welche Auswirkungen hätte es auf unser Unternehmen?“ Ein zweiter Punkt ist die Diversifikation. Banken wissen, dass es gefährlich ist, von einzelnen Kunden, Märkten oder Geschäftsbereichen zu stark abhängig zu sein. Dieses Prinzip gilt genauso für Unternehmen anderer Branchen, etwa bei Kunden, Lieferanten, Absatzmärkten oder einzelnen Produkten. Drittens halte ich es für entscheidend, nicht nur vom Normalfall auszugehen. Wir arbeiten deshalb auch mit Szenarien und Stresstests: Was passiert, wenn sich bestimmte Rahmenbedingungen plötzlich deutlich verschlechtern? Diese Art des „Was-wäre-wenn“-Denkens kann jedem Unternehmen helfen, frühzeitig Schwachstellen zu erkennen. Vielleicht ist das auch die wichtigste Botschaft aus der Bankenwelt: Nicht die Unternehmen mit den geringsten Risiken sind langfristig erfolgreich, sondern diejenigen, die ihre Risiken am besten verstehen und beherrschen.
Was bedeutet die Auszeichnung als Leitbetrieb für Sie und die HYPO NOE? Welche Vorteile hat es, ein Vorbildunternehmen zu sein?
Diese Auszeichnung ist für uns weit mehr als das – sie ist ein Auftrag. Denn als Landesbank für Niederösterreich und Wien tragen wir seit Jahrzehnten Verantwortung für die Region, ihre Menschen und ihre wirtschaftliche Entwicklung. Die Zertifizierung durch die Leitbetriebe Austria bestätigt, dass wir diesen Anspruch auch tatsächlich leben. Ein Vorbildunternehmen zu sein bedeutet für uns: Wir setzen Maßstäbe, an denen wir uns selbst messen lassen. In Fragen nachhaltiger Unternehmensführung, fairer Arbeitsbedingungen, regionaler Verankerung und gesellschaftlicher Mitverantwortung. Der praktische Nutzen liegt auf der Hand: Wir sind Teil eines Netzwerks aus Unternehmen, die ähnliche Werte teilen und voneinander lernen wollen. Das eröffnet Möglichkeiten für Austausch, gemeinsame Initiativen und wechselseitige Inspiration – gerade in einer Zeit, in der die Anforderungen an zukunftsfähige Unternehmen rasch wachsen.
