Wenn eine Organisation in herausfordernden Zeiten glaubwürdig und handlungsfähig bleiben will, reicht ein gutes Krisenhandbuch nicht aus. Entscheidend ist, was vorher passiert ist: Wie führen wir? Wie kommunizieren wir? Und welche Kultur prägt unser tägliches Miteinander? Diese Fragen hängen enger zusammen, als es auf den ersten Blick scheint – und die Antworten daruf entscheiden, ob eine Organisation in schwierigen Momenten Vertrauen hat oder erst noch aufbaue muss.
Als Hochschule mit einem besonders vielfältigen Umfeld, das Studierende, haupt- und nebenberuflich Lehrende, Forscher*innen, Mitarbeiter*innen in der Verwaltung sowie Partnerinstitutionen umfasst, erleben wir das besonders deutlich. Vertrauen lässt sich nicht verordnen oder kurzfristig herstellen. Es entsteht über viele kleine Erfahrungen: Werden Entscheidungen nachvollziehbar erklärt? Sind Führungskräfte ansprechbar? Werden auch unangenehme Fragen zugelassen? Und stimmen die Werte, die eine Organisation nach außen kommuniziert, mit ihrem tatsächlichen Handeln im Inneren überein?
Orientierung geben, auch wenn nicht alles klar ist
Eine zentrale Aufgabe von Führung in herausfordernden Situationen ist es, Orientierung zu geben – auch dann, wenn noch nicht alle Antworten vorliegen. Wo Informationen fehlen, entstehen Spekulationen. Das gilt innerhalb einer Organisation ebenso wie in der öffentlichen Kommunikation. Führungskräfte stehen vor einem Balanceakt: Sie müssen transparent kommunizieren, ohne vorschnelle Aussagen zu treffen und Sicherheit vermitteln, ohne falsche Versprechungen zu machen. Für uns bedeutet transparente Kommunikation nicht, jederzeit alles zu wissen. Es bedeutet, ehrlich zu sagen, was bekannt ist, was noch offen ist und wann mit weiteren Informationen zu rechnen ist.
Das schafft Verlässlichkeit – und damit die Grundlage für Vertrauen.
Digitale Kanäle haben diesen Balanceakt zusätzlich verschärft: Informationen verbreiten sich in Sekunden, Kritik wird sofort öffentlich und der Druck, umgehend zu reagieren, steigt. Doch für gute Führung gilt auch hier: Schnell zu kommunizieren ist nicht dasselbe wie gut zu kommunizieren. Wer stattdessen zuerst Fakten prüft, die Perspektive der jeweiligen Zielgruppe ernst nimmt und verständlich bleibt, verschafft sich am Ende mehr Glaubwürdigkeit als durch eine überstürzte erste Reaktion.
Kommunikation ist Führungsaufgabe – und Teamarbeit
Eine Kommunikationsabteilung kann Botschaften entwickeln, Kanäle koordinieren und unterschiedliche Stakeholder im Blick behalten. Die Verantwortung für Kommunikation lässt sich aber nicht vollständig delegieren. Gerade intern wollen Mitarbeiter*innen nicht nur informiert, sondern wahrgenommen werden. Eine E-Mail oder ein Intranet-Beitrag kann Informationen transportieren – Vertrauen entsteht jedoch vor allem dort, wo Führungskräfte ansprechbar sind, Fragen zulassen und auch schwierige Gespräche führen. Gute interne Kommunikation beantwortet deshalb nicht nur das Was, sondern auch das Warum – und das nicht nur zentral, sondern auch im direkten, zwischenmenschliche Kontakt.
Deshalb ist es auch entscheidend, die Kommunikationsabteilung so früh wie möglich in Entscheidungsprozesse einzubinden. Kommunikation sollte nicht erst beginnen, wenn ein Statement formuliert werden muss, sondern bereits bei der Frage: Was müssen wir wann, wem, wie und warum vermitteln? Die Kommunikationsabteilung fungiert dabei als Sparringpartnerin und Frühwarnsystem: Sie beobachtet Medien, öffentliche Debatten und Diskussionen in sozialen Netzwerken, kennt die unterschiedlichen internen wie externen Stakeholder und hilft einzuschätzen, welche Fragen und Erwartungen auf die Führung zukommen. So kann Führung frühzeitig reagieren, statt nur nachträglich zu erklären.
Kultur zeigt sich, wenn es schwierig wird
Eine starke Unternehmenskultur entwickelt sich im täglichen Miteinander: in der Art, wie Entscheidungen getroffen werden, wie mit Fehlern umgegangen wird und welchen Stellenwert Wertschätzung tatsächlich hat. Sichtbar wird diese Kultur oft erst in herausfordernden Situationen. Sie lässt sich nicht alleine über über Leitbilder definieren, sondern wird vor allem vorgelebt: Wer von Mitarbeiter*innen Offenheit erwartet, muss selbst offen kommunizieren. Wer Dialog fordert, muss Widerspruch aushalten können. Und wer Transparenz verspricht, muss auch dann transparent bleiben, wenn die Botschaft unangenehm ist.
Vertrauen entsteht im Alltag
Wer über Jahre eine Kultur der Offenheit, des Dialogs und der Verlässlichkeit aufgebaut hat, verfügt über einen entscheidenden Vorteil: eine Vertrauensbasis, auf der sich auch schwierige Botschaften tragen lassen. Denn Vertrauen entsteht nicht durch eine besonders gut formulierte Presseaussendung und lässt sich auch nicht kurzfristig durch eine Kampagne reparieren. Es entsteht dort, wo Mitarbeiter*innen erleben: Mir wird die Wahrheit gesagt. Meine Fragen werden ernst genommen. Entscheidungen werden mir nachvollziehbar erklärt.
Gute Führung beginnt deshalb lange vor der Krise. Sie beginnt im täglichen Führungsverhalten, in ehrlichen Gesprächen, klaren Entscheidungen und der Bereitschaft, zuzuhören.
Cornelia Ruschka, Abteilungsleitung Unternehmenskommunikation und Silvia Haselhuhn, Teamleitung PR & Social Media, Hochschule Campus Wien
